2019年8月，开市客（Costco）中国大陆首店在上海开业，两年间从开门红走向加速拓店，已在苏州、杭州、深圳等多地敲定了10家新店。2020年10月，本土零售企业盒马鲜生也开设了付费会员制新业态“盒马X会员店”首店，开业两个月实现盈利，在2021年走上了全国扩张的规模化道路。

随着零售市场愈发拥挤，企业迫切需要找到行之有效的方式，与顾客建立更加稳定、有价值的连接。而会员制长期以来是企业维系顾客关系的重要方式，今天自然成为了探索的焦点。仓储式会员店、线上订阅制、线上线下一体化会员、生态会员体系等模式纷纷涌现，核心在于如何吸引消费者为会员付费，形成稳定、健康的商业模式与运行机制。

那么，付费会员是零售业的未来吗？

会员制发源于欧洲上层社会的俱乐部，最初主要为同一圈层的人群提供排他性的社交场所与服务，例如风行于伦敦的绅士俱乐部等，后来又随着社会变迁与经济发展融入了各行各业，逐渐形成一种常见的商业模式。

20世纪中期，美国的Sol Price先生将会员制引入零售业，首创了经久不衰的仓储式会员店（Warehouse Club）模式。彼时这位新赛道的开拓者还在担任律师，他继承了家乡的一座空仓库，想要为其寻找租户，恰逢几位从事珠宝批发的律所客户来拜托他，邀请他去考察美国国家邮政局创立的非营利性会员组织Fedco的运营模式，即通过持续、大量采购获得优质低价的商品，几乎以成本价向内部会员出售。

Sol Price先生从中收获了灵感，1954年在自家仓库创办了仓储式折扣零售店费德马特（Fedmart），商品来自经营珠宝、家具与酒类业务的客户，向各级政府雇员开放会员资格。尽管初期提供的商品范围很有限，这一模式却大获成功，在经营首年取得了远超预期的450万美元收入，并逐渐发展为一家连锁企业，品类也拓展到食品杂货、药品、汽油等。

在一定程度上，费德马特已经具备了仓储式会员店的雏形，但业界普遍将Sol Price先生出售费德马特后的再次创业视为这一商业模式的正式启动。

Sol Price先生的第二次创业有着明确的出发点——他在首家公司易主后，走遍了街头巷尾，四处询问经营食杂店、饭店、报摊的小企业主们如何进货，由此发现了分销系统空缺的一环。1976年，由Sol Price和他的儿子Robert Price共同创立的仓储式会员店普莱斯俱乐部（Price Club）面世，初衷是为财力有限、难以拿到批发价的企业提供理想的批发渠道，仅对拥有营业执照或转售许可证的企业经营者开放会员资格，并向这些会员收取小额年费。然而普莱斯俱乐部的首年业绩出现了亏损，因此调整了会员政策，政府、医院、金融机构与公共事业的员工均可申请成为会员，很快扭转了不利局面，经营蒸蒸日上。1980年集团上市时，已经是一家“从电器到汽车用品、从酒类到行李箱应有尽有”的连锁零售企业，被媒体誉为“美国零售业增速最快的商业模式领军者”。

会员制和仓储式超市本没有天然的联系。会员制是企业用以维系顾客关系的一种方式，通过营造归属感来增强粘性，而付费会员在此基础上进一步凸显了会员身份与权益，仓储则体现为商品库存与销售陈列合二为一的布局。Price集团将付费会员制与仓储式零售完美结合，开创了“仓储式会员店”这一新业态，在零售业态和管理机制上都是一种创新。这种新模式的成功崛起引来竞相效仿，催生出了开市客批发俱乐部（Costco Wholesale Club）、BJ大宗买卖俱乐部（BJ's Wholesale Club）和山姆批发俱乐部（Sam's Wholesale Club）等多家同类企业，其中开市客创始人Jim Sinegal先生曾就职于Price集团。1993年Price集团与开市客合并，至此奠定了开市客的行业龙头地位。

如今，开市客俨然已是仓储式会员店的代名词，会员数目与会员收入也成为衡量企业业绩的重要指标。开市客公布的2020年经营数据显示，这家以“优质低价”商品为主要竞争力的企业在全球范围内吸引了超1亿付费会员，为其创造了35亿美元的会员费收入。

这一成功模式的关键在于，让用户为价值付费。与普莱斯俱乐部相比，开市客进一步优化了商品结构，提供尽可能丰富的品类和尽可能精简的SKU。开市客门店平均活跃SKU在4000以内，远远低于同等规模的商超，为顾客前置了购买决策过程的选择环节。会员粘性来自精心采选的优质商品与物有所值的价格策略，换而言之，并非简单的让会员买得便宜，而是让他们买得对、买得值，从而赢得高续费率、高客单价与高周转率。

另一方面，在以开市客为代表的仓储式会员店模式下，付费会员体系不仅创造了稳定、可预测的收入来源，还可以看作是一道入场门槛，帮助零售商完善了双向选择的机制。众所周知，精简SKU势必建立在充分了解消费群体的基础上，只为会员提供商品与服务则意味着经营的全链条有的放矢——首先以“会员费”为探针筛选出目标客群，即购买力更强的高价值用户，后续从选择供应商、增减SKU、研发自有品牌到落地营销活动，各个环节都可以基于相对统一的人群画像制定针对性策略。这种做法有助于更好地控制采购、库存管理、营销等成本，在更大限度上让会员得到实惠，打通效益增长良性循环。会员制从一种体现关系与身份的符号，延伸出零售企业的管理思路与认知顾客需求的渠道。

20世纪末至今，日新月异的科技与消费需求不断驱动零售变革，其中最引人注目的是电子商务的强势崛起。与早期的线下仓储式会员店模式相比，发达的信息技术和数字技术为在线获取会员、认知会员与运营会员创造了极大便利，付费会员制与线上零售的结合应运而生。

电子商务巨头亚马逊（Amazon）自1995年成立以来，在全球范围内吸引了海量用户。为了定位更具增长潜力的用户，放大这部分客群的价值，亚马逊在2005年推出了“Amazon Prime”付费会员体系，成为新一代订阅会员制（Membership Subscription）的典型代表。区别于仅为会员敞开大门的开市客，亚马逊向用户兜售的不再是入场消费的“门票”，而是优于他人的一系列增值服务，乃至主体零售业务以外的生态权益。

具体而言，用户选择按年或按季度订阅Prime会员服务，不仅可以在购买商品时享受专属折扣、提前购、返现、免运费、加急配送、无人机30分钟交付等多种特权，还可以畅享亚马逊的Kindle电子书、音乐和影视资源。为了向更多用户展现会员价值，亚马逊长期提供Prime会员30天免费试用服务，通过优质体验让用户“由奢入俭难”，吸引其在试用期结束后成为付费会员。

亚马逊会员以高粘性、高频消费著称。资料显示，亚马逊经过十余年的积累，已拥有超1.5亿Prime会员，会员收入成为该企业的重要增长来源。Prime会员在亚马逊的平均年交易金额远高于非会员用户，且随着会员年限增长不断提升，活跃度和忠诚度也明显更高。

Prime会员模式为众多在线零售商提供了优秀范例，近几年国内也出现了京东“PLUS会员”、阿里巴巴“88VIP”等与之相似的会员项目。京东2015年10月上线的PLUS会员旨在“向核心客户提供更优质的购物体验”，会员权益经过不断丰富，目前包含购物回馈、自营免运费、退换无忧、专属客服及专享商品等特权。以购物回馈为例，PLUS会员可获得高于普通会员10倍的回馈，明显提升了优惠力度。2018年入局的阿里巴巴则强调“多重联合会员”，整合饿了么、优酷、网易云、淘票票、飞猪等阿里系生态，打造“全球规模最大，涉及人群最多，权益覆盖最广的会员升级”，用户支付年费即可通享购物、休闲娱乐、生活服务、旅游出行等众多领域的会员权益。

随着商品供应、购买渠道、消费场景的日益丰富，消费需求呈现个性化、多样化趋势。因此，在产品本身的价值之外，越来越多的零售企业开始押注服务价值与体验价值，依托增值服务打造差异化吸引力。正如亚马逊开放的流媒体资源与阿里巴巴堪称豪华的“吃喝玩乐权益打通”，致力于在用户全景生活中发挥更大的价值。

从开市客等仓储式会员店的优选商品，到亚马逊Prime等订阅服务的升级体验，付费会员的两种核心思路都在实践中得到了验证。后来者为了实现“弯道超车”，纷纷在此基础上探索更多创新发展模式。

2020年9月，沃尔玛（Walmart）在美国正式推出“沃尔玛+”会员服务，对标亚马逊的付费会员。作为全美最大实体零售商，沃尔玛立足密集门店网络优势加强了O2O购买体验，为用户提供免费无限次配送服务，支持当日或次日达。此外，会员权益还包括沃尔玛旗下Murphy USA和Murphy Express加油站的燃油折扣、药店免费处方以及使用“扫码购”支付方式快速结账等，综合了线上线下零售及其他生活服务权益。

该项目同样取得了显著成效，德意志银行（Deutsche Bank）发布的研究报告显示，据估测“沃尔玛+”会员数已达到3200万，并且目前增长势头强劲，正在不断吸引更年轻、收入更高的用户群体。

在很长一段时间内，中国消费者对会员制的认知主要来自国际零售企业。从1996年沃尔玛旗下高端会员制商店山姆会员商店（Sam’s Club）中国首店落户深圳开始，会员制企业培养国内用户的付费心智走过了漫长的历程。而今数字化建设的高速发展为本土零售企业创造了绝佳机遇，盒马、永辉、物美等多家企业竞相布局全渠道付费会员体系，从中寻求新的增长路径。

2020年10月开业的盒马X会员店作为“线上线下一体化会员制新零售业态”，着力打造到家与到店联动的消费场景，在门店周边20公里范围内提供30分钟即时达服务，同时不断强化生活服务，通过养生知识分享、验光检测、养车洗车、宠物护理等附加体验，吸引顾客到店消费。

入华25年的山姆会员商店也在不断加强线上线下的有机结合，通过山姆APP和微信小程序为会员提供多场景购物体验与多元化服务，包括1小时极速达、大件商品配送、全球购等。以全球购业务为例，顾客可以在店内了解陈列的商品，再扫描对应的二维码完成下单，享受寄送到家的便利。山姆会员商店对此表示，未来还将为会员提供多种O2O创新服务。

从付费会员制在中国的实践来看，部分企业更多地停留在“仿效”阶段，还没有触及该模式的本质。在本世纪初期，一些试水付费会员制仓储超市的本土零售企业经营状况不佳，但这并不意味着付费会员在中国“水土不服”，而是要归结于企业自身能力及其对付费会员的理解有限。建立优秀的付费会员机制，不能仅仅依靠积分兑换或商品标价上的会员优惠，首要的是以需求为导向升级商品与服务，为会员创造价值。当时很多企业都缺乏健全的IT系统，甚至不足以支持最基本的品类管理，对会员的认知与管理更无从谈起，在选品能力、自有品牌开发能力、营销能力等方面也有所欠缺，难以实现为会员打造差异化价值。

付费会员制能否成功，关键在于商家设置并履行会员权益的能力。如果用户认为获得的权益超越了会员费用，“付费会员”的关系就可以成为企业与消费者之间的长期纽带，反之如果会员权益低于预期或不能兑现，这种关系就难以为继。因此，一家零售企业是否适合付费会员模式，不仅需要充分了解目标客群，也要对自身的履约能力有清晰的认知。而线上线下结合的模式有助于零售企业从更丰富的维度设置会员权益，同时更高效地兑现权益。

当今时代，全球经济充满不确定性，从互联网衍生出的新零售模式打破了传统的格局，零售企业与消费者之间的关系不断被重新定义。付费会员再度成为零售业的热点，首先是因为这种模式让双方的关系变得更加“确定”。对零售企业而言，付费会员降低了经营的不确定性，能够带来效益的稳定提升；对消费者而言，“付费”的契约关系体现了对更高权益的保障。其次，中国零售企业经过21世纪的飞跃式发展，商品能力、服务能力得到了很大提升，具备了为会员创造价值的能力。最后，中国的数字化基础设施建设不断完善，为零售企业搭建会员管理系统降低了成本与技术门槛。

在高度数字化的中国市场，超市、大卖场、百货、购物中心、便利店等实体零售业态经过数十年经营管理能力的积累，又正值推动数字经济与实体经济深度融合的契机，探索付费会员模式已站在更高的起点上，有望加速打造线上线下一体化的发展模式。未来，付费会员或将通过更多因地制宜的创新路径走进中国消费者的心。